Цифровизация без хаоса: как выстроить контроль в быстрорастущей компании — мнение Анны Архангельской

Цифровизация сегодня — не тренд, а базовое условие выживания бизнеса. Компании масштабируются быстрее, чем когда-либо, внедряя CRM-системы, онлайн-платформы и аналитические решения. По словам Анны Архангельской, юриста, банкира и специалиста в области комплаенса и управления рисками, именно на этапе быстрого роста возникает риск хаоса: процессы перестают быть прозрачными, контроль теряется между уровнями управления, а ошибки в данных становятся системными..

Контроль начинается с архитектуры данных

Анна Архангельская отмечает, что ключевой вопрос для любой быстрорастущей организации — где хранится, обрабатывается и проверяется информация. При переходе на цифровые решения данные часто дублируются, расходятся по отделам и теряют целостность.

В зрелых компаниях контроль над данными строится на трех принципах: единый источник правды (Single Source of Truth), сквозная ответственность за качество данных и автоматическая верификация критических показателей. Например, в финансовых холдингах применяются Data Governance-модели, где каждая категория информации имеет «владельца» и процедуры регулярной валидации.

В российской практике аналогичные подходы начинают внедряться не только в банках, но и в технологических и производственных компаниях, где данные о поставках, клиентах и договорах становятся основой управленческих решений.

Цифровые решения — инструмент, а не самоцель

Ошибка, которую допускают многие компании, заключается в стремлении «закрыть все IT-решениями». На практике цифровые инструменты лишь отражают управленскую зрелость компании. Если процессы контроля не определены на уровне методологии и ответственности, даже самая продвинутая платформа не обеспечит надежности.

Компании, стремящиеся избежать хаоса, должны внедрять цифровые решения по принципу «контроль по умолчанию» (control by design) — то есть закладывать требования к прозрачности и проверке данных уже на этапе проектирования систем.

Роль комплаенса и внутреннего контроля в цифровом переходе

В эпоху цифровизации, как отмечает Анна Архангельская, роль подразделений внутреннего контроля и комплаенса значительно меняется. Если раньше их задача заключалась в проверке уже совершенных операций, сегодня они становятся партнерами бизнеса при проектировании цифровых систем.

Комплаенс-офицеры участвуют в разработке IT-архитектуры, чтобы встроить механизмы проверки, разграничения доступа и мониторинга рисков. Это особенно важно в условиях удаленной работы и распределенных команд, где доступ к данным может быть избыточным, а ответственность — размыта.

Мировая практика показывает, что компании, вовлекающие контрольные функции в цифровую трансформацию на ранних этапах, снижают вероятность нарушений на 40–60% (по данным Deloitte Global Risk Management Survey 2024, deloitte.com).

Культура данных и ответственность сотрудников

Анна Архангельская уверена, что никакая цифровизация не будет устойчивой без осознанного отношения сотрудников к данным и контролю. Культура данных — это не только правила доступа или формат отчетов, но и понимание каждым участником, как его действия влияют на качество управленческих решений.

Компании, ориентированные на устойчивый рост, внедряют обучение по принципам Data Literacy — грамотности в работе с данными. Сотрудники учатся не только использовать цифровые инструменты, но и понимать, какие ошибки могут привести к регуляторным нарушениям или финансовым потерям. В крупных российских компаниях, особенно в банках и телеком-секторе, такие программы становятся частью ESG-повестки: управление данными рассматривается как элемент ответственного ведения бизнеса.

Как выстроить контроль без торможения роста

Главная задача быстрорастущей компании — найти баланс между гибкостью и управляемостью. Чтобы цифровизация не превратилась в хаос, важно:

1. выстроить единую архитектуру данных и систему отчетности;
3. внедрить принципы контроля на уровне проектирования цифровых решений;
5. сделать комплаенс и внутренний аудит частью цифровых проектов;
7. развивать культуру ответственности и обучения сотрудников работе с данными.

Цифровизация без хаоса — это не просто внедрение новых технологий, а переход к зрелому управлению. Компании, которые успеют выстроить прозрачную систему контроля, смогут не только избежать рисков, но и использовать цифровые инструменты как источник устойчивого роста.

Финансист 2035: как изменится профиль профессии и какие компетенции станут стратегическими — мнение Анны Архангельской

За последние десять лет финансовая функция пережила фундаментальную трансформацию. Финансист больше не является «зеркалом» бизнеса, отражающим результаты его деятельности. Сегодня — и тем более в горизонте ближайших десяти лет — от профессионала ожидают участия в формировании стратегии, оценки устойчивости бизнес-модели, управления капиталом и риска.

В этом контексте ключевая компетенция будущего — способность финансиста мыслить системно, выходя за пределы бухгалтерской и казначейской логики. По словам Анны Архангельской, от специалиста ожидают понимания всей экосистемы компании: от цепочки поставок и клиентской аналитики до макроэкономической конъюнктуры и регуляторных трендов.

Финансовая функция становится центром принятия решений. А значит, в ближайшие годы именно финансисты будут формировать основу корпоративной стратегии, соединяя три уровня — данные, управление и долгосрочную стоимость.

Управление данными и цифровая архитектура финансов

По мнению Анны Архангельской, главный вызов для финансистов сегодня — не объем информации, а её интерпретация. Потоки данных растут экспоненциально, и ценность имеет не доступ к информации, а способность структурировать, проверять и использовать её для принятия управленческих решений.

Компетенции, связанные с цифровой грамотностью, выходят на первый план. Финансовый руководитель должен понимать:

1. как устроена архитектура корпоративных данных — от учетных систем до дашбордов управленческой отчетности;
2. как автоматизация меняет финансовые процессы — от закрытия периода до казначейских операций;
3. как использовать модели прогнозирования и сценарного анализа для планирования ликвидности, инвестиций и рентабельности.

Важно не превращать финансиста в «технического специалиста», но без понимания цифровых процессов эффективного финансового управления уже не будет.

Появляется новая категория компетенций — аналитическое мышление на уровне модели: способность видеть не отдельные цифры, а логику процессов, стоящих за ними.

Управление рисками и устойчивостью: от контроля к предвидению

Следующий стратегический блок компетенций связан с рисками — в широком смысле этого слова. Если раньше управление рисками сводилось к контролю и соблюдению регламентов, то теперь на первый план выходит управление неопределенностью.

Анна Архангельская отмечает, что финансисты становятся архитекторами устойчивости бизнеса. Речь идёт о нескольких направлениях:

1. макроэкономические и валютные риски — способность быстро моделировать влияние внешних факторов на денежные потоки;
2. регуляторные риски — глубокое понимание законодательства, отчётных стандартов и тенденций надзора;
3. нефинансовые риски — ESG, репутационные, киберриски, устойчивость цепочек поставок.

Ключевое требование будущего — умение видеть связь между этими рисками, выстраивать сценарии развития и предлагать управленческие решения, которые обеспечивают баланс между доходностью, ликвидностью и устойчивостью.

Так формируется новое понятие — финансовое предвидение: способность анализировать ситуацию не только с точки зрения прошлого, но и с горизонтом в 3–5 лет.

Финансовое лидерство и коммуникация на уровне стратегии

Цифровизация и автоматизация не уменьшают роль человека в финансах — напротив, уверена Анна Архангельская, делают её ещё важнее.

Руководители компаний ожидают от финансистов не отчётов, а аргументированных предложений. Поэтому финансовому специалисту будущего придётся стать медиатором между цифрами и стратегией, способным объяснить сложные финансовые решения на языке бизнеса.

Ключевые человеческие компетенции здесь — не формальные «мягкие навыки», а зрелое лидерство: умение вести диалог с собственниками, советом директоров, внешними инвесторами. Это требует:

1. развитого эмоционального интеллекта,
2. навыков переговоров и фасилитации,
3. понимания поведенческой экономики, где финансовые решения тесно связаны с мотивацией людей.

Финансист будущего — это управленец, способный не только анализировать, но и убеждать, координировать и вести за собой. Его влияние выходит за рамки департамента — он становится частью стратегического ядра компании.

Как крупные компании оценивают и управляют регуляторными рисками — мнение Анны Архангельской

Регуляторные риски — один из наиболее сложных и быстрорастущих классов рисков для бизнеса. По словам Анны Архангельской, юриста, банкира и специалиста в области комплаенса и управления рисками, в условиях постоянных изменений законодательства, ужесточения требований надзорных органов и повышения прозрачности бизнеса компании вынуждены выстраивать системные подходы к комплаенсу. Особенно остро эта задача стоит перед крупными финансовыми институтами и корпорациями с международным присутствием, где даже незначительное несоответствие нормам может привести к серьезным санкциям или ограничению деятельности.

Что такое регуляторный риск и почему он стратегически важен

Регуляторный риск — это вероятность убытков или репутационных потерь из-за несоблюдения действующих норм, правил и стандартов. Он охватывает широкий круг направлений:

1. соблюдение требований AML/CFT и KYC;
2. антимонопольное и налоговое регулирование;
3. защита персональных данных и кибербезопасность;
4. корпоративное управление и отчетность;
5. соблюдение ESG-принципов и нефинансовой отчетности.

Для крупных компаний этот риск не ограничивается рамками юридического комплаенса. Как утверждает Анна Архангельская, он напрямую влияет на стратегию, инвестиционные решения, операционные процессы и взаимоотношения с партнерами. В последние годы регуляторные риски становятся частью общей системы корпоративного управления рисками (ERM), а контроль за ними поднимается на уровень совета директоров.

Международная практика: системность, технологичность и стратегическая интеграция

Мировая практика управления регуляторными рисками прошла путь от точечных мер к комплексным системам GRC (Governance, Risk, Compliance). Такие системы позволяют объединить нормативные обязательства, внутренний контроль и риск-менеджмент в единую структуру.

1. Автоматизация и RegTech

Крупнейшие банки и корпорации активно используют RegTech-решения для автоматического мониторинга изменений в регулировании.

В JPMorgan и HSBC функционируют интегрированные RegTech-платформы, которые ежедневно анализируют тысячи нормативных документов в разных юрисдикциях и автоматически обновляют внутренние регистры рисков.

Европейские компании применяют решения Thomson Reuters Regulatory Intelligence и Ascent RegTech — системы, способные не только отслеживать изменения законодательства, но и оценивать, какие подразделения и процессы они затрагивают.

2. Regulatory mapping и «динамические карты рисков»

Практика regulatory mapping (картирование нормативных требований) позволяет визуализировать, какие процессы компании подпадают под конкретные требования регуляторов.

Например, в банках Великобритании и Германии все ключевые бизнес-процессы «привязаны» к соответствующим положениям законодательства — от GDPR и MiFID II до локальных актов. При изменении норм система автоматически сигнализирует ответственным подразделениям.

3. Роль комплаенса как бизнес-партнера

В международных компаниях функции комплаенса давно перестали быть исключительно контролирующими. Они стали частью стратегического планирования.

Так, в Goldman Sachs или Deutsche Bank комплаенс-директора участвуют в разработке новых продуктов, оценивая регуляторные последствия еще до запуска. Это снижает риск нарушений и упрощает диалог с регуляторами.

Российская практика: от формального контроля к интеграции в управление

По мнению Анны Архангельской, в России подход к управлению регуляторными рисками постепенно эволюционирует. Компании переходят от формального «галочного» контроля к созданию полноценных систем управления, основанных на принципах международных стандартов — ISO 37301:2021 (Compliance Management Systems) и COSO ERM.

1. Централизация и системность

В крупнейших банках и госкорпорациях создаются центры компетенций по комплаенсу и рискам, объединяющие юридические, риск- и IT-подразделения. Такие структуры позволяют унифицировать подходы к идентификации и оценке рисков.

Например, Сбер, ВТБ и Росатом внедрили единую систему управления нормативными требованиями, интегрированную с внутренними аудитами и системами отчетности.

2. Карты регуляторных рисков и самооценка подразделений

Российские компании все чаще внедряют карты регуляторных рисков, которые обновляются на регулярной основе. Каждое подразделение проводит self-assessment — внутреннюю самооценку соответствия требованиям законодательства и корпоративных политик.

Эти оценки агрегируются в централизованных базах, что позволяет совету директоров видеть полную картину регуляторных рисков по всей группе компаний.

3. Использование отечественных RegTech-инструментов

Появляются локальные технологические решения, упрощающие мониторинг нормативных изменений. Например:

1. модули аналитики в «Консультант+» и «Техэксперт», которые позволяют настраивать оповещения по изменениям законодательства, релевантным конкретной компании;
2. интеграция с GRC-платформами (например, «Naumen GRC», «Интерпроком GRC»), где регуляторные риски связываются с операционными процессами, ответственными лицами и KRI (ключевыми индикаторами рисков).

4. Вовлечение совета директоров

Современная практика крупных российских компаний — создание комитетов по аудиту, рискам и комплаенсу при совете директоров.

Их задача — анализировать ключевые нормативные изменения и оценивать их влияние на стратегию, инвестиционные решения и репутационные риски.

В такие комитеты все чаще приглашаются независимые директора с опытом в области регуляторики, что приближает российскую практику к международным стандартам корпоративного управления.

Анна Архангельская уверена, что комплексное управление регуляторными рисками становится неотъемлемой частью стратегического планирования. Компании, которые системно выстраивают процессы мониторинга и оценки нормативных изменений, снижают вероятность штрафов и санкций, повышают доверие инвесторов и создают основу для устойчивого развития.

В современном мире эффективный комплаенс — это не только юридическая необходимость, но и стратегическое преимущество. Именно способность предвидеть регуляторные тренды и быстро адаптироваться к ним отличает зрелые организации от тех, кто реагирует постфактум.